איך לנהל למעלה – ניהול המנהל.ת שמעליך (פרק בונוס לספר מאת רן שביט)

כמנהל.ת, מערכת היחסים עם המנהל.ת מעליך, היא קריטית להצלחה שלך ושל הצוות שלך.

הפרק הזה יפרט מה צריך כדי ״לנהל למעלה״ – כדי להשיג את השקט, המשאבים, האמון, והבטחון שאתם רוצים בתפקיד.

זהו פרק בונוס לספר הקטן למנהל.ת החדש.ה. הפרק נכתב על ידי רן שביט. רן מנהל את הפרויקט החדש של Google לגיוון בתעסוקת ההייטק. הוא היה סמנכ״ל בכיר לאופרציה ולמידה בג׳ולט, לפני כן היה 15 שנים ביחידת 8200 – שם ניהל מכלולים מודיעיניים עם מאות אנשים, וגם ניהל את בתי הספר ל- Data Analysts ול- Cyber Analyst של היחידה.

מנהל ועובד זו זוגיות לכל דבר 

בתור מנהל.ת בעצמך, הקשר עם המנהל שלך הוא קריטי ומהותי לתפקוד ולהתפתחות שלך.

יותר מזה, הוא קריטי ליכולת לנהל את הצוות שלך ביעילות. ואפילו יותר מזה, הוא קריטי לאושר ולשקט שלך.

הרבה מנהלים מתמקדים בקשר עם העובדים שהם מנהלים. הם מייצרים את שגרות העבודה מול הצוות, פגישות 1:1, ישיבות, התעדכנות, פגישות כיף מחוץ לעבודה, שיחות טלפון וכו׳. הרבה מנהלים מצפים שהמנהל שלהם יעשה בדיוק אותו דבר איתם.

זה לא תמיד קורה. 

כמו שאתם לומדים לנהל, גם המנהלים שלכם לומדים כל הזמן איך לנהל. כל מנהל ומנהלת מגיעים עם סט של מקרים מהניסיון הקודם שלהם. הם מגיעים עם גישה הניהולית מסוימת. אז טיפ ראשון – אל תצפו שהמנהל שלכם ינהל את הקשר איתכם כמו שאתם מנהלים את הקשר עם העובדים שלכם. 

כמו בזוגיות עליכם להביא את עצמכם לקשר ולהבין מה עובד עם הצד השני. 

אמנם, יש מנהלים שלגמרי מבינים את חשיבות ההשקעה בקשר עם המנהלים תחתיהם. הם פשוט מאוד עמוסים ובעלי אחריות גדולה. לפעמים הם מנהלים כבר שנים ארוכות, ועם הזמן משקיעים פחות ופחות במנהלים שתחתיהם. לכן טיפ שני – אל תתחשבנו. תתייחסו למנהלים שלכם כמו שאתם מתייחסים לעובדים שלכם. תתנו כמה שאתם יכולים ותיקחו את מה שיש. אם זה יעבוד – אתם תרוויחו בענק. אם זה לא יעבוד – לא קרה כלום. לכן החלק הראשון שניגע בו הוא התקשורת שלכם עם המנהל שלכם.

תקשורת פתוחה זה כמו ביטוח מקיף

יש אנשים שרואים בפתיחות שלהם פתח לביקורת. הם משתפים כמה שפחות את המנהלים שלהם.

אני רוצה להציע לכם להסתכל על זה ממקום אחר – אני רואה בפתיחות דווקא סוג של ״מגן״.

כשהמנהלים שלכם ירגישו שהם יודעים הכל, הם יגנו עליכם.  

הם יגנו עליכם כשבכל דבר קריטי שקורה – הם יהיו הראשונים לדעת. כשהם ידעו מה הדברים שאתם מגיעים אליהם ומה לא, ואיך אתם מתעדפים את המשימות שלכם. כשהם ידעו מה הדברים החשובים לכם, על מה אתם מסכימים ומה הנקודות שיקפיצו אתכם. כשהם ידעו מה האתגרים שלכם, כשהם ידעו מה קורה עם העובדים שלכם.

כשאת כל זה הם ידעו, הם יהיו הרבה יותר אפקטיביים עבורכם. 

תקשורת פתוחה ושקופה זה כותרת גדולה שמכילה המון נושאים. כדי להיות פרקטים ניגע במספר אספקטים של תקשורת פתוחה – שגרת קשר, איך לעדכן, איך להגיד למשהו לא, מה לעשות שהמנהלים שלכם מתערבים במשהו שאתם לא רוצים, ואיך למשוך (וגם לתת) פידבק.

יש מנהלים שבשם היעילות וחוסר רצון לבזבז את הזמן לא שמים זמן קבוע בלוז, וכשיש על מה לדבר אז מזמנים זמן. הם צודקים צריך להיות מאוד זהירים עם קביעת שיחות וזמן. אני רואה ערך עצום ביצירת תקשורת רציפה ופתוחה בין המנהל לעובד, זה הדבר הכי רחוק מבזבוז זמן. כשמבלים זמן אחד עם השני מגיעים לשיחות מאוד משמעותיות. מדברים על סוגיות מקצועיות וניהולויות, לומדים להכיר ולהבין לעומק איך כל צד חושב.

הנה סיפור שיכול להמחיש את זה –

באחד התפקידים הקודמים שלי, החזקתי בתחום מקצועי שלם, שהרגשתי שלא מובן לעומק מצד המנהל שלי.

הרגשתי שמתייחסים לתחום שלם שאני אחראי עליו, כמו ״עוד משימה״, ומעלים לגביו רעיונות שמאוד רחוקים מהעולם האמיתי. הרגשתי שמבזבזים לי את הזמן בלייצר תכניות לרעיונות לא ישימים.

בישיבה השבועית שלי עם המנהל שלי דאגתי כל הזמן להסביר מדוע זה לא ישים. הבאתי דוגמאות מחברות אחרות. המנהל שלי התחיל גם הוא להביא דוגמאות שהוא מכיר.

יצא שבאותם פגישות הבאנו דוגמאות על חברות מאותו עולם תוכן, וכל אחד היה אומר את דעתו. הרווחתי בענק מזה.

קודם כל למדתי ונחשפתי לדברים חדשים. הייתי שומע ככה על נושאים חדשים בתחום המקצועי שלי, ושומע חוות דעת מקצועית. גם אם הרגשתי לפעמים יותר מבין בתחום המקצועי מהמנהל שלי (שזה הגיוני), למנהלים שלכם יש הרבה ניסיון מצטבר, שלא קשור רק לתחום המקצועי כשלעצמו – וזה כבר רווח.

בנוסף, המנהל שלי למד להבין איך אני חושב. הוא למד יותר טוב על הצוות ועל התחום המקצועי. פתאום שמעתי מהקולגות של המנהל שלי את המילים שלי. איזו השפעה מטורפת.

באחת הפעמים שחזרתי מחופשה, המנהל סיפר לי שהגיעה בקשה ממשקיע לבחון כיוון מסוים שאני התנגדתי אליו. ישר הרגשתי צמרמורת. ״כמה עבודה אני הולך להשקיע עכשיו במשהו שאולי לא יקרה!״.

אבל בגלל שהמנהל שלי כבר הכיר את הגישה שלי כל כך לעומק, הוא ידע להסביר לי בעצמו למה זה לא רעיון טוב. מנעתי מעצמי את התסכול שבלעשות את זה.

שורה תחתונה לשגרת הקשר – תוודאו שיש לכם מופעים קבועים לפגוש את המנהל, ושאתם מדברים אחד עם השני באופן רציף. על הכל. אם זה לא קיים או לא קיים מספיק, תתעקשו על הזמן שלכם ביחד. 

לעדכן, לעדכן, לעדכן ואז לדעת על מה לעדכן

לכל מנהל חשובים דברים מסויימים יותר מאחרים. יש כאלה שפחות צריכים עדכונים תדירים, ויש כאלה שיותר. אני מדבר על עדכון סטטוס (מה קורה עם המשימות) ואני מדבר על עדכון כוח-אדם (מה קורה עם הצוות שלי) ואני מדבר על עדכון יעדים (איפה אני והצוות שלי ביחס לציפיות מאיתנו).

עם כל מנהל חדש שאני מקבל, אני תמיד מתחיל עם הגישה של ״לעדכן כמה שיותר״.

לא בבלאגן, אלא באופן עקבי ומסודר. ואז אני רואה איך המנהל מגיב, ואני לומד למנן את זה על פי מה שחשוב  למנהל.ת. איך נדע מה חשוב להם? הכי קל זה פשוט לשאול את המנהלים שלכם. הם לא תמיד ידעו להגיד, וגם אם יגידו, ת׳כלס הכי טוב לנסות.

זוכרים את תפיסת הפתיחות כ״מגן״? אז זה תופס גם בהקשר לעדכונים. גם אם הכל טוב בקשר שלכם עם המנהלים שלכם והם מרוצים מכם, מתישהו יהיו לכם אי הסכמות איתם. מתישהו יבוא סוג של משבר, קטן או גדול. ככל שאתם תהיו יותר שקופים כמות המשברים הפוטנציאלית תצטמצם. כשכל הזמן מעדכנים אז ברגע שיש אי הסכמה אז היא ישר צפה ומדוברת ולא מתפתחת למשבר. בנוסף ברגע שהמשברון יגיע, הכל מראש כבר יהיה על השולחן ולא תצטרכו לחפור במשהו מבלי לדעת מתי זה התחיל ולמה.

על מה צריך (או כדאי) לעדכן מנהלים?

על סוגיות ליבה – עליכם להבין מה נמצא בפוקוס של המנהלים שלכם ועל הנושאים האלה לתת עדכונים יותר תכופים. איך יודעים מה סוגיות הליבה? שואלים את המנהל מה הדברים הכי חשובים בארגון כרגע? וכמו שכבר הזכרתי, מתחילים בלעדכן על הכל ורואים איזה נושאים מקבלים יותר התיייחסות. סוגיות הליבה גם לרוב מעוגנות בתכנית עבודה מסוימת שכבר שיש בה פרמטרים ונקודות זמן לעדכון. אך גם במשימות אלו שווה לעדכן עליהם גם לא בנקודות הזמן המוגדרות. איך התמודדתם? מה הולך בקלות? מה מאתגר וכו׳.

על העובדים שלכם – זה נושא קריטי. כשהכל טוב, אז הכל טוב. אבל שמשהו לא טוב קורה, אתם צריכים את המנהלים שלכם לצידכם. לכן גם שהכל טוב עדיף לתת שקיפות מלאה. לא צריך לספר את כל מה שקורה ביניכם, אבל לזרוק מילה פה ושם. זה גם טוב עבור העובדים שלכם לקבל חשיפה. כשיש מקרי קצה כמובן לעדכן, לספר איך אתם מתמודדים ולתת למנהלים שלכם גם להביע דעה.

דברים בארגון שלא קשורים אליכם – זה עוזר למנהלים להבין שיש לכם ראייה רחבה. הרבה פעמים הידע הזה לא קיים אצלם. זה מאפשר להם להבין טוב יותר את הארגון. יש להם קונטקסט רחב יותר משיש לכם, אז הם יוכלו גם להחזיר לכם ידע. שיתוף זה מדבק, ברגע שאתם תשתפו אתם תתחילו לראות שגם הם משתפים יותר = הקשר מתחזק ומכירים טוב יותר אחד את השני.

הצלחות קטנות – חשוב לעדכן על זה מיידית. אלו דברים שגם הם יוכלו לראות ולהעביר הלאה למנהלים שלהם.

מה קורה איתכם מעבר לעבודה – שוב, יש מנהלים שפחות מחפשים את זה אבל עדיף להתחיל מלנסות לעשות את זה ואז מקסימום להפחית/להסיר. 

ועוד טיפ קטן – שתפו את היומן (calendar) שלכם באופן מלא, כדי שהם תמיד יוכלו לראות מה אתם עושים, זה מייצר תחושה של פתיחות. בקשו שגם היומן שלהם יהיה פתוח לכם (לפחות את האופציה של לראות מתי הם זמינים ומתי לא), כך תדעו מתי אתם יכולים לתפוס אותם לכמה דקות כשתצטרכו.

איך לעשות את העדכונים?

המדיום הוא קריטי להעברת המסר. לכולנו אין זמן. למנהלים שלכם אין זמן. לכן אני לא בעד מיילים ארוכים של עדכונים, הם מתפספסים וזה לוקח המון זמן מכולנו. אז הנה מספר טיפים לעדכונים – 

כתיבת מסמכים והכנסת לינק במייל/בהודעה – אם מדובר במשהו מעמיק וארוך, אולי יש לכם מסמך שעבדתם עליו, ואם לא, אז שווה ליצור כזה. כלל המסמכים שלי פתוחים למנהלים שלי. כשאני כותב כבר מייל על משהו, אני מנסה לקצר ככל הניתן. אני מתחיל עם השורה התחתונה, ומזמין את המנהלים לעיין במסמך המלא עם קישור. אם זהו נושא ממש מהותי למנהל.ת שלכם, אז הם ייכנסו, יקראו ויתייחסו. אם לא, לפחות הם יכולים להרגיש שאתם ״על זה״, ולהירגע.

להתכונן לפגישות עם המנהלים – יש לי מסמך שפתוח כל הזמן על המחשב שלי, עם כל הדברים שאני רוצה לעדכן בהם. במהלך השבוע אני דוחף לשם דברים בכותרות. לפני הפגישה אני עובר על זה, ומחליט על מה אני רוצה לעדכן. ואז מוריד עוד 2-3 נושאים, כדי להיות ממוקד. רק אם יש זמן אני מגיע לדבר עליהם גם. אני מנסה לעשות את זה מסודר עבור המנהלים, ולגעת בזה בצורה לוגית לפי נושאים שמתחברים יחד, ולא סתם עובר על רשימה אינסופית. 

לשים לב לתגובות של המנהלים לעדכונים. ככה אפשר ללמוד מה מעניין אותם, ומה לא, ובאיזה רמת פירוט פר נושא.

עדכונים על הדרך – הרשימה בסעיף הקודם עוזרת לי גם בין הפגישות. אני מסמן אילו דברים אני רוצה לעדכן גם במסדרון/שיחת צד. אם אתם לא נפגשים במשרד, אז אני ממליץ לעשות זאת ע״י שליחת הודעות טקסט קצרות (באפליקצית מסרים שאתם משתמשים בה בארגון, לא במייל). אם המנהלים שלכם יראו משהו שחשוב להם להתעמק בו אז הם יפתחו שיח. אולי יתקשרו לשמוע עוד. כל הזמן לייצר עניין, ולתת למנהל למשוך את מה שמעניין וחשוב לו. עוד כמה שורות נלמד איך גם לנצל את זה להנעה שלהם לפעולה עבורכם.

בכל מקרה חשוב שאתם מעדכנים לנסות לעשות את זה כמה שיותר ממוקד, לתת צבע לעדכון, אבל לשמור את זה קצר ככל הניתן, אחרת הם יתעייפו מכם.

יש מנהלים שמעדיפים שקט ושלא תעדכנו אותם על דברים וזה גם בסדר, תצטרכו ללמוד את ההעדפות של המנהל שלכם. ממליץ לא להתחיל מאפס עדכונים רק כדי לייצר שקט. יש הבדל בין לתת שקט למנהלים לבין לעדכן. שקט לא אומר לא לעדכן. 

המנהלים שלכם רוצים שתבצעו את המשימות ותתקדמו. הרבה מנהלים היו מעדיפים שתפתרו בעיות באופן עצמאי מבלי שהם יצטרכו לקחת החלטות (תלוי מנהל וגם תלוי הבעיות).

לעדכן מבחינתי זה לאו דווקא להציף בעיות לפני שיש לכם פתרון או לפחות רעיון לפתרון. אפשר גם לעדכן שהייתה בעיה, ואיך פתרתם אותה. יש כאלו המתייחסים לזה כשיווק עצמי ובורחים מזה. אני מבין את זה לגמרי. אתם לא צריכים לעשות את זה באופן רברבני – להוציא למייל ארוך/ לכתוב פוסט תודה. אני ממליץ לספר על זה בעדכון קצר מבלי לעשות מזה עניין, זה חשוב שהמנהל יראה את הדרך שלכם ולא רק את התוצאות. וכן, זה בסדר גם להציף בעיות שאתם לא מצליחים לפתור. למנהלים שלכם יש לרוב יותר ניסיון וכלים לפתרון. לשמוע אותם יכול לייצר לכם יתרון וגם חיבור שלהם לאתגרים שלכם.

איך להגיד לא למנהל.ת שלכם

מכירים את זה שאתם יושבים עם המנהל/ת שלכם, ושומעים הסבר על משימה חדשה שמוטלת עליכם או שינוי גדול שצריך לקרות, אבל –

תוך כדי ההסבר אתם כבר זזים באי נוחות בכיסא. אתם לא מסכימים עם זה. אתם מריצים בראש איך אתם יוצאים מזה.

לפעמים זה מגיע במייל עליו כל הצוות שלכם מכותב, או סתם בהודעת טקסט כיפית.

לא קרה לכם? חכו.

אני רוצה לרצות את המנהלים שלי. ובמיוחד כשאני בתפקיד ראשון בניהול צוות. אני רוצה להוכיח את עצמי. אבל רגע, מה אם אני חושב שמדובר במשימה לא רלוונטית? היא תגרום למלא בעיות. או שהיא לא רלוונטית ליעדים ששמנו לעצמנו. או שהיא מגיעה בתזמון גרוע, אני עושה דברים פי אלף יותר חשובים מזה כרגע. הצוות שלי ישנא את זה. 

להגיד ישר ״לא״ זה לא רעיון טוב בהכרח. אתם צריכים לגרום למנהל שלכם להבין מדוע זה לא רעיון טוב, ולא סתם להגיד ״לא״. לא טוב להיתפס בתור ״מחסום״. 

אז מה אפשר לעשות? אני קודם כל מקשיב ושואל שאלות שיעזרו לבחון את הרעיון. מה המטרה לעשות את המשימה הזו? מאיפה המשימה הגיעה? האם זה מתחבר לעוד משימות/שינויים אחרים? אם זה לא הרעיון של המנהלים שלכם אז לשאול כמה הם חושבים שזה רעיון טוב או שיש לו סיכויי הצלחה. נסו לחוש מהם – האם מבחינתם הם רואים בזה משהו סגור ומוחלט? או שיש מקום לעצב אחרת ולשנות מעט, ואולי אפילו לחזל״ש לגמרי?

אחרי זה אני עושה תרגיל חשוב – אני מנסה לשים את עצמי בכסא שלהם ולחשוב מה חשוב להם.

מדוע הם ביקשו את זה ממני? האם כי זה פשוט הגיע מההנהלה מעליהם? האם הם מנסים לקדם משהו שמתקשר לדברים אחרים? האם זה משהו קריטי? ואז אני מנסה את הטיעונים שלי על עצמי (בתפקיד המנהל שלי עדיין). ככה אני יכול להבחין בין טיעונים רכים לטיעונים קריטיים.

למשל – באחד התפקידים הקודמים שלי, המנהל ביקש שנבצע שינוי מסוים. לא אהבתי את הרעיון מבחינה מקצועית. אבל ידעתי שאם אעלה את הטיעון המקצועי, אין לי סיכוי. המנהל שלי היה מוכוון על המודל הכלכלי של הארגון, ועל אחוזי הרווח מהמוצר שלנו – גם אם אלו יבואו על חשבון איכות המוצר. לכן ״זרמתי״ איתו והכנתי את ההצעה לפי מה שביקש.

במקום לדבר על הנושא שהיה לי עקרוני (איכות המוצר שהלקוח יקבל), התייחסתי בהצגה שלי דוווקא לעניין אחוז הרווח שהיה עלול להיפגע (עלויות עובדים, עלויות ספקים, עלויות של ההשלכות של ההחלטה). לא המצאתי נתונים, הבאתי נתוני אמת – העניין היה, לדבר על הזווית שידעתי שחשובה לו – ולא על מה שחשוב לי. 

הצלחתי לשכנע אותו והשינוי לא יצא לפועל. אילולא הייתי עושה את התרגיל הזה בראש – של לנסות להזדהות איתו – היינו משוחחים על הטיעון המקצועי – ואולי הייתי יוצא צודק אבל זה לא היה מבטל את השינוי. 

גם חשוב – נסו ״לגדר״ את הרגשות שלכם. במצבים של שינויים, הרגש של כולנו תמיד ממלא תפקיד עיקרי. הרגשות סופר חשובים אבל הם לפעמים הם מסיטים אותנו. נסו רגע להסתדר בלי לערב אותם. תשתמשו בזה רק אחרי שניסיתם טיעונים אחרים. שמרו את טיעון הרגשות למשהו קריטי במיוחד וגם אז תסבירו על ההשלכות ולא רק על איך אתם מרגישים.

מה לעשות כשהמנהל שלך מתערב במשהו שאתה לא רוצה

לפעמים המנהלים שלכם מחליטים להתערב ולרדת לעומק בדברים שאתם, איך נגיד את זה, ממש לא רוצים את ההתערבות שלהם.

בתפקידי הניהול הראשונים שלי לקחתי את זה אישית. ״מה הם מתערבים לי״, ״אני יודע יותר טוב״, ״זה רק מפריע לי״, למה לא סומכים עלי?״

זו הסתכלות הגיונית, אבל שלא עוזרת להתקדם, וגם מכניסה רגשות במקום שזה לא הכרחי. 

אני רוצה קודם כל להתחיל עם הסוף – אתם חלק מארגון. אתם לא שולטים בהכל, גם אם היינו רוצים וחושבים שאנחנו יכולים. לא הכל סובב אותנו ואת הצוות שלנו. לא קיבלנו את התפקיד של המנהלים שלנו. ולכן אנחנו צריכים לתת אמון ולאפשר למנהלים שלנו גם כן להיכנס אלינו ל״טריטוריה״ שלנו. זו זכותם, כמו שאתם הייתם רוצים את האפשרות במצב הפוך. עבור המנהלים שלכם לגיטימי לגמרי לבקש להיכנס לנושא מסוים. אפילו אם אתם לא כל כך מעוניינים בזה.

אז אני ממליץ לכם לתת למנהלים את ההרגשה שאתם איתם, גם כשאתם מביעים התנגדות. שבסופו של דבר אתם תלכו עם מה שהם יחליטו. אתם רק רוצים את האפשרות הלגיטימית של להסביר את ההשלכות והקשיים שההחלטה החדשה מביאה איתה.

אבל לפעמים צריך לעשות זאת בצורה יותר חדה. בעבר קרה לי כמה פעמים שהרגשתי שהתנהגות כזו עוברת את הגבול מבחינת היכולת שלי לקבל החלטות. אני מדבר על התערבויות טקטיות שהרגשתי שלא היו לצורך. כלומר, המנהל שמעליי, התערב ישירות מול אנשי הצוות שלי, בניגוד להחלטות שרציתי לקחת. נכון, באופן עקרוני יש לו זכות כזו, אבל אלו היו החלטות נגד המלצתי. הרגשתי שבכל פעם כזו הצוות שלי סומך עלי עוד פחות. ושהעבודה אשכרה נפגעת.

במקרה כזה, אני עוצר כדי לשתף את המנהל שלי. שם את הרגשות בצד, ומראה איך כל החלטה כזו שהוא עושה ועוקף אותי, פוגעת בעבודה וגם באמון של הצוות שלי בי כמנהל. היה לי מקרה שבו מנהל אמר שזו האג׳נדה שלו, ושאם לא מתאים לי אז שניפרד. נפרדנו והיה לי טוב יותר. זה גם קורה. אבל היו לי מנהלים שהבינו על מה אני מדבר – והשיחה הזו שיפרה מאד את העבודה לכל הצדדים.

להשתמש במנהל.ת שלכם כמשאב שיכול לעזור לך

עד כאן דיברנו הרבה על מה המנהלים צריכים מכם. אבל מה עם הצד השני? אשאל את זה כך – ״מה אתם יכולים להשיג מהמנהלים שלכם?״

כמנהל יחסית ותיק בתפקיד שכבר הייתי בו שנה והרגשתי ותיק, התחלף לי המנהל. כבר מהפגישה הראשונה הרגשתי מוזר. משהו שלא הכרתי בעבר. הייתי רגיל שהפגישות השבועיות היו רק לבוא לשמוע מה המנהל שמעלי צריך שאעשה. אבל המנהל החדש שלי נקט בגישה מפתיעה ושונה לגמרי. הוא תמיד התחיל עם השאלה ״מה אתה צריך ממני? איך אני יכול לעזור? תפעיל אותי״.

מאז אני מנצל את הפגישות השבועיות שלי עם המנהלים שלי כדי להפעיל אותם. נסו להבין כל הזמן איך הם יכולים לעזור לכם, הרי בשביל זה הם המנהלים שלכם. יש לזה יתרון משוגע. אני לא מתכוון שהם יעשו את המשימות בשבילכם, או יפתרו לכם את הבעיות. אבל אם אני צריך עצה על אתגר מסוים זה מצוין. ואם אני מרגיש שהם יכולים להשיג מהארגון, שלי יהיה קשה להשיג, אז זה בדיוק המקום. 

סיכום

כדי לעזור לכם לנהל את העובדים שלכם יותר טוב, להוציא מהארגון את מה שאתם צריכים כדי להביא את הצוות ליעדים, כדי לעזור לכם להתנהל בצורה פרודקטיבית יותר, ולהגיע לשלווה נפשית טובה יותר – אתם צריכים לנהל גם את המנהל.ת שמעליכם. אל תקחו שום דבר as is – לא את מה שהם מצפים מכם, לא את הדרך בה הם פוגשים (או לא) אתכם. נסו להשפיע על הקשר עם המנהל.ת שלכם, איכותו, תדירות הפגישות, התוכן שלהן, רמת הפתיחות והכנות. חשוב לזכור איך ומתי לומר ״לא״, וגם שהמנהל.ת שלכם הם עוד משאב שעומד לרשותכם.

חשוב לנהל גם למעלה, לא רק למטה.

*****

לעקוב אחרי רן שביט

לספר הקטן למנהל.ת החדש.ה