[הטקסט הזה מובא מתוך סדרת שיעורים שנוצרה כדי לתמוך במנהלים בזמן מלחמת חרבות ברזל. כדאי להתחיל בפרק הראשון של לנהל בזמן מלחמה]
לנהל בזמן מלחמה
הי מנהלות ומנהלים. כאן ליאור פרנקל. אנחנו נמצאים בתקופה מחורבנת, אין דרך נעימה יותר לומר את זה. וכאילו לא מספיק כל מה שעובר עלינו – ברמה האישית, המשפחתית, הקהילתית, הלאומית… אנחנו עוברים אבל, כעס, זעם, פחד, חרדה. כאילו כל זה לא מספיק, יש לנו אתגר נוסף משמעותי. והוא לנהל בתקופה כזו מסובכת. כשקשה לדעת כמה רגיש זה מספיק רגיש. כשקשה לדעת אם לנסות לצחוק כדי להפיג את המתח בישיבת צוות זה לגיטימי, או שזה לא במקום. כשקשה להבין כמה מותר או אסור להעיר לעובדת שלנו – כי אנחנו לא יודעים מה בדיוק עובר עליה.
וכי העסק, הארגון, הסטארטאפ שאנחנו עובדים בו – גם הוא מנסה לשרוד את התקופה. גם הוא צריך להמשיך להצליח, לשגשג, לצמוח, להביא הכנסות – שהרי הן אלו שמשלמות את המשכורות שלנו ושל העובדים שלנו. איך מאזנים בין הדברים? איך מנהלים בתקופה כזו? ומה איתנו? גם עלינו עוברים המון דברים – אנחנו אמורים להסתיר את זה מהעובדים? לעשות כאילו הכל רגיל?
במילים אחרות – איך מובילים בשקט, כשהכל מסביב רועש?
זוהי השאלה שסדרת הפרקים הזו, תנסה לענות עליה. אני מקווה שאצליח, ולו במעט, ולו בעשרה אחוזים, להקל עליכם את המלאכה החשובה של הובלה וניהול בימים שכאלו. אני לא חושב שיש שום דבר שהוא ״נכון״ או ״מדויק״ לכולם בתקופה שכזו. כל אחד עובר משהו אחר לגמרי, ארגונים שונים לוקחים החלטות שונות בקשר למה עושים ומה לא. אי אפשר ולא כדאי לשפוט אף אחד. ולכן, החומר שיועבר פה יהיה בעיקר מצע שתוכלו להחליט מה לעשות איתו. לאמץ אותו כלשונו אם התחברתם ממש. או לפחות להשתמש בו כבסיס לדיון – עם מנהלים ומנהלות אחרות שעובדות אתכם, ואפילו עם המנהלים שלכם או עם משאבי אנוש.
בואו נתחיל.
ניהול משאבים לא קבועים ולא צפויים
ניהול משאבים זו אחת הצרות הלא נעימות של מנהלים גם בשגרה. עובד מתפטר יום אחד בהפתעה. לעובדת אחרת קרה משהו להורים, והיא צריכה לתמוך בהם יותר עכשיו. עובד אחד נמצא בירידת מוטיבציה, ואחרת קודמה להיות מנהלת ונעלמה מהצוות שלנו. כל הדברים האלו, ימשיכו לקרות גם עכשיו. רק שנדמה שעכשיו המצב גרוע פי שניים, אם לא יותר. אין לנו מושג מה הולך להיות בשבועות, ואפילו בחודשים הקרובים. האם תפתח חזית צפונית? האם המלחמה תהפוך לכוללת? כמה זמן תמשך הלחימה בעזה? כמה זמן יישארו שם המילואימניקים? האם תהיה חזרה מלאה לשגרה מבחינת העורף? וכמה זמן זה יחזיק? כמה זמן ייקח לעובדים שלנו שהפרודקטיביות שלהם ירדה, לחזור לעצמם?
אנחנו כרגע במצב שאנחנו לא יודעים, יותר ממה שאנחנו כן יודעים. מאד קשה לנהל פרויקטים כשאנחנו לא יודעים כמה חברי צוות יש לנו, וקשה להעריך עד כמה הם פרודקטיביים. וזה נכון לא רק למשאבי האנוש – העובדים שלנו, אלא גם למשאבים אחרים. תקציבים עלולים להחתך בגלל הפגיעה בכלכלת המדינה. מחלקות עלולות להתכווץ.
אבל מה לעשות, זה המצב, אנחנו צריכים לנהל בזמן מלחמה.
כדי להמחיש מה אפשר לעשות, נעבור על שלושה תרחישים שהם מאד סבירים בתקופה הזו. עבור כל תרחיש, נעבור על הצעות פרקטיות להתמודדות עם התרחישים.
תרחיש ראשון – עובדת מעולה שלכם קיבלה צו 8. עד תאריך לא ידוע
העובדת הזו תחסר לכם מאד. היא תחסר לצוות שלכם. אבל געגועים ודאגה בצד – אנחנו צריכים להבין מה עושים עם זה. המחסור שלה גורם לפער משמעותי ביכולות ובמיומנויות שהצוות צריך כדי לעבוד על המשימות שלו. יכול להיות שהיא גם עובדת אהובה – וזה אומר שזה יכול להשפיע גם על המורל.
בואו נתחיל ממה לא עושים. לא מקווים שהכל יסתיים תוך שבוע, היא תחזור, והכל יהיה בסדר. אנחנו צריכים לקחת את ההנחה היותר חמורה, שייקח לה זמן רב לחזור – שבועות ארוכים, ואולי חודשים. ואת השינוי המחשבתי הזה צריך לעשות כמה שיותר מהר, לאמץ את ההערכות החדשה מיידית.
הנה מה שכדאי לעשות:
- לעשות רשימה קצרה של המשימות שהיא אחראית עליהן.
- להוציא מהן רק את מה שבאמת באמת הכרחי לעבוד עליו עכשיו.
- לעשות איתה שיחה קצרה – לפני שהיא הולכת למילואים, או אם לא הספקתם, ברגע שהיא יכולה לדבר אתכם לכמה דקות. לעבור איתה על הסטטוס של המשימות. כי לא תמיד כמנהלים אתם יודעים איפה בדיוק המשימה נמצאת עכשיו, והאם יש לה עוד מסמכים/רעיונות/ממשקים שכבר התחילה לעבוד עליהם כדי לקדם את המשימה.
- להבין, פר משימה, מהן המיומנויות שצריך כדי לעשות אותה.
- ואז לחשוב פר משימה – מי בצוות היה יכול לעשות אותה? ברשימת המשימות, ליד כל אחת, תרשמו לכם את השם של מי שיש לו את הסקילז לעשות את זה במקומה.
- ואז תשאלו את עצמכם – האם הוא או היא פנויים כדי להחליף אותה במשימה הזו? או שמה שהם עושים כרגע הוא יותר אקוטי ובפוקוס של הצוות?
- אופציה אחת היא, במידה ואתם רואים שאותה דמות יכולה להחליף אותה עבור 80% מהמשימות – פשוט לתת לה אחריות גם על המשימות של זו שיצאה למילואים.
- זה רלוונטי כמובן אך ורק במידה ולדמות הזו יש גם את המוטיבציה לעזור ו-to step up. אם אתם זוכרים את הפרק של ״ניהול פרסונלי״ – דיברנו שם על איך המוטיבציות של האנשים עכשיו יכולות להיות מאד שונות.
- במידה שזה המצב, שווה לנסות לארגן שיחת חפיפה קצרה בין מי שיצאה למילואים למי שמגבה אותה עכשיו. כל עשר דקות של שיחה כזו, יימנעו בהמשך שעות של חוסר הבנה, או קונפליקטים מיותרים, או חזרה על עבודה שכבר בוצעה.
- וגם יכול להיות – שהמשימות תתפזרנה על כמה חברי צוות. כל אחד ייקח על עצמו חלק מהאחריות שנשארה שם.
- עוד אופציה היא, וזה כמובן רק במידה שמדובר במשימות שהן מספיק חשובות – שאין לכם כרגע בצוות מישהו שיכול לגבות אותה, כי אין את המיומנויות הנדרשות. במקרה כזה, אולי תצליחו לקבל עזרה מצוות אחר. או אפילו מספק חיצוני שיכול לבוא לעזור. העצמאיים עכשיו בצרות, עבור רובם הפרנסה נפסקה בבת-אחת, אז הם פנויים, וישמחו לכל מי שירצה את עזרתם בתשלום.
- במידה והחלטתם לתת את כל המשימות למישהו אחד מהצוות, אתם צריכים עכשיו להשקיע בו כפול מהזמן. תעזרו לו לעשות פריוריטיזציה, כי בסבירות גבוהה הוא יקרוס בתוך שבועיים מעכשיו. יהיו לו את כל המשימות הקודמות, וגם את כל החדשות – ואפילו אם מבחינת הזמן בשבוע יש לו מספיק זמן לעבוד על שניהם, ואפילו אם אישרת לו להכפיל את לוחות הזמנים כדי לעמוד בזה – זה עדיין לא אומר שהוא יישבר. כי רק ה- context switching, כלומר המעבר בין הקונטקסטים של המשימות השונות – הוא לבד דורש המון מאמץ מנטלי.
- מאד מאד חשוב לזכור לתקשר גם בתוך הצוות, וגם לכל ממשק רלוונטי – מה שהחלטתם לעשות. אם מצאתם מי יגבה או יגבו אותה, אבל שכחתם לעדכן את השותפים לעבודה, כולל ספקים חיצוניים – אתם בעצמכם שמתם רגל להצלחה של העבודה הזו.
- דבר אחרון, גם אם הבנתם מי יכול לקחת על עצמו את המשימות – אי אפשר לעשות את זה בשיטת שגר ושכח. כדאי לכם לעשות כמה שיותר check ins כדי לוודא שהמשימות ברורות לאחראי החדש, ושהוא עושה אותם בסטנדרט שהיית רגיל לקבל ממי שהיתה אחראית עליהם הרבה זמן.
- ואם מדובר במחליף שיש לו פחות יכולות, או פחות ניסיון, אז לפני שמטילים עליו את המשימות, נסו לחשוב איך אפשר לפשט אותן, ולדלל את מה שלא חייבים בתוכן.
בואו נעבור לתרחיש השני שתצטרכו לנהל בזמן מלחמה
קיבלתם הודעה שהתקציבים צריכים להיחתך. בחדות.
לא רק אנחנו מרגישים חוסר ודאות, גם העסק עצמו נמצא בחוסר ודאות. ויציבות פיננסית היא מאד מאתגרת בזמני מלחמה, אפילו לארגונים גדולים ומבוססים, שלא לדבר על עסקים בינונים או סטארטאפים קטנים. ולכן, אל תופתעו אם תקבלו טלפון ובו יספרו לכם שהתקציב קוצץ. בין אם זה תקציב השיווק, או התקציב לכלים הדיגיטליים שאתם נעזרים בהם, או תקציב העזרה שאתם מקבלים מספקים חיצוניים וכולי.
מה עושים?
קודם כל, אתם יודעים יותר טוב מכולם לאיזה צרכים אתם באמת באמת חייבים תקציב, ולאלו לא. וזה אומר שלפעמים תוכלו להתווכח על מה שהורו לכם לעשות. אם תעברו על התקציב של המחלקה או צוות שלכם, אולי תגלו שמבחינתכם עדיף לקצץ שורות אחרות דווקא. אולי נוח לכם לקצץ את התוכנה החדשה שעולה אלפי דולרים בחודש, כי לא הספקתם גם ככה להטמיע אותה, אבל דווקא הספקית החיצונית שאתם עובדים איתה היא כמו עובדת וחצי?
אז תעברו גם אתם על האקסל שלכם, תעשו שיעורי בית, ואם גיליתם משהו כזה, אל תתביישו לנסות ללכת ולשכנע לקצץ במקום אחר. גם אם לא תצליחו, אתם תראו שהמאמץ הזה מוערך מאד. בתקופות של ירידה כלכלית אנחנו תמיד מופתעים מחדש כשמגלים שדווקא יש איפה לקצץ.
בנוסף, נסו להבין – האם יש לכם דרך להשתתף עם צוות או מחלקה אחרים בהוצאות ספציפיות? האם יש ספק שעובד עם הצוות המקביל, שאותו לא קיצצו, ולא מנצלים את 100% מהשעות שלו? אולי תוכלו לקבל ממנו קצת עזרה? שווה לכם לעשות שיחות עם מנהלים מקבילים בדרג שלכם ומעליכם, כדי להבין איפה יש שומנים שהייתם יכולים לנצל.
וגם – חשוב מאד לשקף את המצב החדש לעובדים. זה לא שהחברה שלכם בצרות, זה כל המשק בצרות. המדינה אולי תצליח ואולי לא לעזור לארגונים להתאושש ולחזור לסורם. אבל אין מה להתבייש בזה – זו לא אשמתכם שאנחנו בתוך הסיפור הזה, ועדיף לעדכן את העובדים בכל פעם שיש קיצוץ כזה. האם זה יפחיד אותם? אולי, קצת. אבל עדיף להפחיד אותם כל פעם קצת, מלשמור את כל הקלפים אצלכם, לקוות שהכל יהיה טוב כשאתם יודעים שיש משמעויות למלחמה הזו, ואז להנחית להם חדשות מאד רעות בבת-אחת. ואני מזכיר את הפרק על לייצר אי של שפיות – שקיפות ופתיחות תייצר אצלם אמון. אבל מיד אחרי זה, חשוב לזכור לייצר גם תקווה, ולהזכיר להם שאתם מאמינים בהם, ובארגון, שתצליחו לצאת מזה יחד.
בואו נעבור לתרחיש השלישי –
החמרה נוספת במצב המדיני, שגורמת לירידה בפרודקטיביות
לא בלתי סביר שהחמרה נוספת יכולה לקרות. עוד חזית תפתח. או שהמלחמה תמשך זמן ממושך, ויהיו עוד ועוד פגועים בצד שלנו. מצב מתמשך שכזה יכול להוביל לדכדוך, ולירידה שהיא לא חד-פעמית במוטיבציה ובפרודקטיביות. אבל מה לעשות, הארגון צריך להמשיך לתפקד, ואי אפשר להכריח אנשים להיות יצרניים כשהם מפחדים, או לא מצליחים להתרכז.
מה נעשה? כשיש פחות פוקוס, ופחות ריכוז – זה אומר שיש לכם פחות משאבים בפועל. גם אם יש לכם שישה עובדים בצוות, אבל בגלל המצב החדש הם מצליחים לעבוד חצי יום בקושי בממוצע, זה אומר שיש לכם בעצם שלושה עובדים. וזה אומר שחשוב להיות הכי מפוקסים שאפשר, ולעבוד רק על מה שבאמת באמת חייבים, כדי להזיז את הארגון ליעדים שהוא צריך להשיג.
אם ממש ממש במקרה עוד לא שמעתם עד היום על קופסת אייזנהאואר – הגיע הזמן. אולי בעצם אתם מכירים אותה בשם היותר פופולרי שלה – מטריצת חשוב/דחוף. זהו כלי סופר-פשוט שעוזר לנו לייצר בהירות בקשר למשימות שאנחנו עובדים עליהן כרגע. דמיינו טבלה של 2 על 2. למעלה רשום ״דחוף״ ו״לא דחוף״, ובצד רשום ״חשוב״ ו״לא חשוב״. אני מציע לכם לעשות על זה גוגל כשיש לכם רגע מול מסך. ואז, לוקחים את כל המשימות שמחכות אצלנו עכשיו, ומניחים אותן על המטריצה. בדר״כ מה שקורה זה שמגלים שיש לא מעט משימות שהן לא דחופות ולא חשובות, ולכן אפשר להפסיק לעשות אותן עוד היום. וגם, מגלים משימות שהן דחופות – אבל לא מאד חשובות. גם חלק מהן אפשר להפסיק לעשות.
עוד לא קרה לי שעברתי עם עובד על המשימות שלו, או אפילו עם הצוות כולו בלייב, ושמנו אותן על הטבלה הזו, ולא גילינו שיש משימות שאפשר להפסיק לעשות. יותר מזה – הרבה פעמים לעובדים כבר היה ברור מזמן שאפשר לעבוד על חלקן – ורק אני המנהל התעקשתי שימשיכו – ועכשיו כשצריך פוקוס, אין סיבה.
שימו לב לעוד משהו קריטי – כשיש לעובד שלכם מוטיבציה גבוהה לעבוד על משימה ספציפית, גם אם היא לא הכי חשובה, אלא רק נגיד מספר שלוש ברשימה – אל תמהרו לזרוק אותה החוצה. כי לפעמים עדיף משימה בפריוריטי 3 שתצא לפועל בזכות מוטיבציה, ממשימה בפריוריטי 2, שלא תקרה עוד חודשיים, כי אין מוטיבציה לעבוד עליה. אז אל תהיו רובוטים, ותתחשבו גם במוטיבציות של העובדים שלכם לעשות דברים ספציפיים, ולא חשוב עכשיו מה מניע אותם. העיקר שתהיה עשייה.
מה עוד לעשות? אם הקשבתם לפרק על ״ניהול פרסונלי״ שמעתם איך לעשות שיחה שתעזור לכם למפות מה עובד שלכם מרגיש ואיך הוא מתנהג בתוך המצב. ברגע שהיתה הרעה דרמטית במצב, אני ממש מציע לעשות שיחות כאלו שוב, כאילו לא עשיתם אותן שבועיים קודם.
בואו נסכם את הפרק הזה. עברנו על שלושה תרחישים לגמרי סבירים – עובדת שגויסה למילואים, קיצוץ בתקציבים, והחמרה במצב שגוררת ירידה בפרודקטיביות. ואז דיברנו על איך ניתן להתמודד איתם. החשיבות של הפרק הזה היא כדי שלא יתפסו אתכם לא מוכנים. לדעת שיש איך להתמודד גם עם תרחישים שמרעים את הסטטוס הכבר לא נעים שלנו – יעזור לכם להישאר רגועים.
להיות מוכנים מראש לתרחישים כאלו ואחרים, זהו הצעד הרביעי שלכם כדי להצליח להוביל בשקט, כשהכל מסביב רועש.
תודה שהקשבתם. ואם אתם מכירים עוד מנהלות או מנהלים – שלחו אליהם את הסדרה הזו בוואטסאפ – אולי זה יכול לעזור גם להם.
ותשמרו על עצמכם.