פוסט אורח | איה לחמי
לפני כמה ימים זה הכה בי. הבנתי את מה שלא ידעתי לבטא במילים תקופה כל כך ארוכה – אם אני רוצה להיות מנכ”לית טובה, אני צריכה פשוט לא לעשות. זאת כל התורה כולה. אבל כדי להבין את מה שכתבתי כאן, אני מציעה לחזור אחורה, לרגע שבו זה הכה בי.
שמי איה לחמי ואני מנכ”לית של חברת ייעוץ ארגוני. במשך שנים עסקתי בתחום הייעוץ הארגוני ועם השנים גדלו התהליכים שניהלתי ועלה הצורך לגייס לצוות שלי יועצים ארגוניים נוספים ולנהל אותם. עם המשך הגדילה, הבנתי שיש צורך במערך תמיכה נוסף לארגון והתחלתי לעסוק בעצמי בפיתוח עסקי, שיווק ומכירות. עם הזמן, גדלה היריעה וגייסתי לצוות אנשי מקצוע שונים; בתחומי התפעול, השיווק והמכירות והמנהלות גייסו תחתיהן אנשי מקצוע נוספים. כך קרה שהפכתי להיות מנהלת כללית של חברת ייעוץ ארגוני.
כל גיוס של אשת מקצוע, הביא אותי לקחת צעד אחורה בעשייה היומיומית של אותו התחום ולפנות את הדרך. בהתחלה נדרשתי לפחות ופחות משימות וליותר ויותר קבלת החלטות, עד שגם שם כבר לא הייתי כל כך רלוונטית. הצוותים ניהלו את עצמם והתפתחו למצב בו הם קיבלו החלטות וביצעו אותם לשביעות רצונם. ואני נותרתי בחוץ.
תתפלאו, לפעמים קר שם בחוץ
על פניו זה נשמע כמו חלום. סוף סוף יכול היה להתפנות לי זמן ללימודי SUP, רביצה בבתי קפה ושופינג חסר מעצורים, שהרי הארגון מתנהל כמעט בלעדיי. בפועל, לא תמיד הרגשתי שביעות רצון מניחת דעת ופה שורש העניין – כאשר הסכמתי עם ההחלטות שהתקבלו וכאשר הייתי מרוצה מהתוצאות זו אכן הייתה התגשמות חלום, אבל כאשר לא הייתי מרוצה, עלו בי רגשות מעורבים – ההבנה שכבר אין בידיי היכולת או הכוונה לבצע במקומם את המשימות עוררה בי תסכול – כבר הייתי רחוקה יותר מ”קו הייצור” ולא הכרתי את החומרים והפעילויות כבעבר ומהצד השני, הבנתי שכמנהלת בכירה בארגון, זה כבר ממש לא התפקיד שלי והאמת? אני בסדר עם זה.
כאשר אדם מתחיל לעסוק בתחום העיסוק שלו, דרגת המיומנות הגבוהה ביותר שהוא שואף להגיע אליה היא מקצוענות – ידע, ניסיון ומומחיות. ככל שאדם בקיא ומנוסה יותר, הוא נחשב בעל מקצוע טוב יותר. אבל מה קורה לאותו עובד כאשר הוא עולה בסולם הדרגות והופך להיות ראש צוות? או אז הוא צריך להקטין את כמות הפעילות ה”מקצועית” שלו ולהגדיל את הזמן שהוא מקדיש לעבודה ניהולית. זה לא נגמר כאן. מה קורה כאשר אותו עובד ממשיך לעלות בסולם הדרגות והופך להיות מנהל בכיר יותר? ובכן, מומלץ בחום שיפסיק כמעט לחלוטין לעשות בעצמו את העבודה המקצועית ושיקדיש את מרבית זמנו לניהול האנשים תחתיו. ומנכ”ל? הכי טוב שידע לייצר את התשתית הארגונית שבה כולם יוכלו לעבוד נכון על פי הערכים הייחודיים של הארגון ובאינטגרציה בין כולם. ותו לא.
ממש לא אגדה אבל הכי אורבנית
שמעו סיפור – לפני הרבה שנים ערכו בחברה קטנטנה ואנונימית, Google שמה, ניסוי קטן על העובדים. הם החליטו לפטר את כל מנהלי הביניים במחלקת הפיתוח ולהשאיר אך ורק את המנהל הבכיר ביותר. מקבלי ההחלטה סברו שלעובדים כמו עובדי גוגל אין צורך במנהלים – שהרי הם אנשים עצמאיים, חכמים, יזמים ולוקחי אחריות (ובטח עוד כמה סופרלטיביים ששכחתי), ועל כן אין להם צורך במנהלים שיסייעו להם לבצע את המשימות שלהם, יכווינו אותם או יעקבו אחר קצב הביצוע שלהם. את כל זה הם יכולים לעשות לבד. To make long story short, אחרי כמעט שנה של חגיגת-אין-מנהלים, הניסוי הופסק והוחזרו מנהלי הביניים לתפקידם. הסיבות לצורך של העובדים במנהלים היו אחרות לגמרי מאלה שהובאו לעיל.
אותם עובדי גוגל העצמאיים – חכמים – יזמים ולוקחי אחריות, צריכים כמו עובדים אחרים בדיוק, מישהו שיראה אותם, את ההצלחות שלהם, את האתגרים שלהם, שיאיר להם את המקומות שהם עוד צריכים ללמוד ולהשתפר בהם, שיישאל מה שלומם ויתעניין בהם. לאותם עובדי גוגל היה צורך במיומנות ניהולית חשובה ביותר, מנהלים שלא יעשו להם את העבודה ושלא יתמקדו בניהול המשימות שלהם אלא מנהלים שיהיו המנטורים שלהם בארגון.
הסיפור של גוגל יכול ללמד אותנו המון על ניהול ובוודאי שעל ניהול בכיר וכן על הצרכים האמיתיים של עובדים ביחס למנהלים שלהם. המיומנויות הטובות ביותר של מנהלים כיום הם ניהול אנשים וניהול משימות. מנהלים טובים הם בהכרח לא צריכים להיות העובדים המקצועיים ביותר בתחומם, אלא אלה בעלי כושר הניהול הטוב ביותר. מנהל שידע לייצר תשתיות ארגוניות נכונות כמו לגייס את האנשים הטובים ביותר ולהעצים אותם באמצעות הכוונה נכונה וכלים לניהול עצמי, ישיג הרבה יותר מאשר אם יהיה מקצוען בתחומו וכזה שיודע לעשות את העבודה במקום עובדיו.
לא הכל שחור לבן (וגם על אפור לא הייתי מתפשרת)
מוטת השליטה של מנהלים בכירים יכולה לנוע בין שני קצוות ואכן אלה המשתייכים לאחד הקצוות, יתפסו את הסיפור של גוגל כבלתי אפשרי עבורם ועבור הארגון שלהם. מצד אחד יש את אלו שמרגישים שכל עול הארגון נופל עליהם, שהם העובדים העמוסים ביותר בארגון. הסיבה לכך היא שהם לא מצליחים לשחרר שליטה מהעובדים והצוותים אותם הם מנהלים. יש להם חלק בביצוע מרבית המשימות והם מקבלים את מרבית ההחלטות. הארגון שלהם לא מצליח לזוז בלי אישור שלהם והם הופכים להיות צוואר בקבוק ארגוני. תפישת העולם של מנהלים מסוג זה הוא “אם הייתי עושה את זה בעצמי, התוצאות היו טובות הרבה יותר”. מנהלים אלו לרוב טובעים בתוך ים המשימות ומתקשים לפנות זמן לניהול הבכיר הנדרש מהם: פיתוח עסקי, טווית קשרים עסקיים חשובים לארגון והכוונת הארגון כולו לעמידה בחזון הארגוני, דרך שימור התרבות הארגונית הייחודית.
בקצה השני, יושבים מנהלים שמרגישים שאין להם שליטה כלל. התוצאות הארגוניות אינן משביעות את רצונם ואף על פי כן הם מתקשים להשפיע באמצעות קבלת החלטות או עשייה. מנהלים אלה לרוב לא מבינים איך לתעל את העצמאות של העובדים שלהם לכדי עשייה אפקטיבית לארגון והם נמנעים מהתערבות. לרוב הם מרגישים אימפוטנטים וחסרי יכולת להשפיע.
באיזון הנכון בין שני הקצוות הללו, נמצאים המנהלים שידעו להביא את הצוותים שלהם לספק תוצאות אפקטיביות מבלי לייצר תלות בהם ומבלי להיות לצוואר בקבוק ארגוני. תפקידו של המנהל, ובפרט של המנהל הבכיר, הוא לאפשר לצוותים שלהם להגיע לביצועים מעולים תוך מתן עצמאות מרבית. נמצא שצוותים ועובדים שמרגישים שסומכים עליהם ומאפשרים להם חופש פעולה הם עובדים מסורים, מחויבים ואפקטיביים יותר. כמו כן נמצא שמרבית העובדים מדור ה-Y וה-Z העריכו יותר ארגונים המאפשרים עצמאות ויכולת השפעה ארגונית. השורה הקטנה הזאת עומדת להשפיע על עולם העבודה שלנו יותר ממה שאנחנו חושבים ובשנים הקרובות נראה עלייה גדולה יותר בכמות העובדים שמועסקים באופן גמיש כגון: משרות גמישות בשעות, עבודה בהיקפים לא מלאים, עבודה כנותני שירותים פרילאנסרים חיצוניים וכדומה.
אז מה אני עשיתי כדי להיות מנכ”לית טובה?
ובכן, דומני שהאתגר הובהר היטב – השילוב בין ביצועים מעולים לבין עצמאות מלאה הוא אתגר ניהולי שקשה להשיג אותו. ואם לעשות את העבודה ביחד עם העובדים שלי זה כבר ממש לא התפקיד שלי, אז מה אני אמורה לעשות על מנת לעזור להם להגיע לתוצאות טובות יותר, תחת שמירה על הערכים והתרבות הארגונית ויחד עם זאת תוך שמירה על תחושת העצמאות שלהם?
זה הרגע בו אני פותחת בפניכם את כל הקלפים שלי, להלן כל הטיפים שעזרו לי להתגבר על הפער:
-
Let it go – אבל באמת, לא רק אצל אנה ואלזה. אני עצמי השקעתי שעות של עבודה עצמית בללמוד לשחרר. הבנתי שהארגון אינו אני ועל כן התוצאות וכל שכן הדרך, לא יהיו בהכרח כמו שדמיינתי בדיוק. מרגע שהארגון מורכב מעובדים ומצוותים מגוונים, יש לתת מקום למגוון הדעות ולוותר על הפנטזיה המדויקת, כפי שאני רואה אותה.
-
רבות הדרכים אבל היעד ברור – כשאני אומרת שחרור אין הכוונה לוויתור מוחלט על המהות, אלא מתן חופש פעולה תחת המהות שהגדרתי. כל עוד מטרות וערכי הארגון ברורים ומוגדרים, אין צורך להוביל את העובדים יד ביד בדרך אליהם, אלא לתת להם להגיע. אתן דוגמא: אם חשוב לי לשמור על מצוינות בביצוע ושהתוצר המוצרי שלי יהיה חדשני ובאיכות גבוהה, כדאי שאגדיר באופן ברור, ביחד עם העובדים והמנהלים האחראיים על המשימה, קריטריונים ברורים לביצוע. אוכל גם להציע הצעות בנוגע לפעולות אפשריות שיסייעו להם להגיע לשם. אולם לא אתעקש על הדרך, לא אבנה אסטרטגיה, אלא אתן לצוות לפעול על מנת להגיע לתוצאה המוגדרת. ככל שתהיה הלימה בין הגדרת התוצאה הזו לבין הסטנדרטים האחרים בארגון, כך יגדל הסיכוי לביצוע מיטבי שלה.
-
ערכים זה מעולה, אבל מה קורה בפועל? יצרתי תשתית ארגונית שנותנת ביטוי לערכים הארגוניים שלנו ואיפשרתי לעובדים למלא אותם באופן שבו הם רואים לנכון לעשות זאת. בחברה שלנו למשל אחד הערכים הוא למידה והתפתחות מקצועית. אז ייצרתי מסגרות זמן שונות ללמידה והתפתחות אישית, את התוכן מביא הצוות. למשל ישיבה שאנחנו קוראות לה “מצוינות בייעוץ” שבה הצוות בונה את הסילבוס שלו ללמידה וכן אחת לחודש בהתכנסות הארגונית שלנו, אני מאפשרת מקום ללמידה מטעויות – כל אחת מחברות הצוות מספרת על למידה אישית שהייתה לה מתוך התנסות. כך עוד ועוד מופעים ארגוניים מאפשרים אצלנו למידה והתפתחות ומלמדים שהטעויות שלנו הן ההתפתחות שלנו. כך אני יכולה לצפות שברבים מהתהליכים שבהם אין לי נגיעה, הצוות שלי יהיה מיומן ובעל רצון ללמוד מהטעויות שלו וכל הזמן להמשיך ולהתפתח.
-
It’s all about the people – אני משקיעה המון באנשים ובמערכות היחסים. הבסיס לכל ארגון הוא האנשים העובדים בו ומערכות היחסים של אמון הדדי שיווצרו בו. מה שבתורו ייצר סביבת עבודה חיובית שמהווה בסיס לתחושת מחוברות ארגונית. אנו עסוקה בבניית ארגון שמתפקד כצוות עבודה שסומך אחד על השני ועובד טוב אחד עם השני, מתוך תפישה שיחד נגיע לתוצאות טובות יותר מאשר לחוד. למשל אם ישנו קונפליקט בין הצוותים אני מעודדת תקשורת ישירה ולא דרך המנהלים, אני משקיעה ביצירת אירועים משותפים שמייצרים סיפור ארגוני משמעותי, בין אם בימי כייף ואירועים משותפים ובין שביצירת קשרי עבודה חזקים המבוססים על תלות ואמון הדדי.
-
תוציאו פינצטות ותתחילו לברור – חשוב לי לבחור את האנשים הנכונים לצוות. הצוות שלנו יחסית קטן ותרומה של כל חבר צוות חדש עשויה לשנות את מערך הכוחות אולם גם בקרב צוותים גדולים, גיוס של אנשים לא מתאימים עלול לשנות לבסוף את התרבות הארגונית היקרה שלכם. ועל כן חשוב להגדיר מהם הערכים, המיומנויות והתכונות החשובות ביותר שלכם וליצור מערך גיוס שיוכל לנבא אותם ולגייס על פיהם.
ולבסוף, ניהול בכיר לא מתאים לכולם. הוא לא מתאים לאלו שרוצים להמשיך להשקיע במקצוענות שלהם ולא מתאים לאלו שלא יכולים לקבל תוצאות שונות ממה שהם דמיינו לעצמם וגם לא לאלה שאוהבים להיות בלב העשייה וקבלת ההחלטות. ניהול בכיר מתאים לאלו שמבינים שהם רק המאפשרים (enablers), כלומר אלה הבוחרים להיות בצד המייצר את התשתיות הנכונות שאחרים יוכלו לעבוד בהם. אז אם בחרתם להיות מנהלים בכירים בארגון שלכם, השתדלו לא לעשות שום דבר שנמצא בידיים של העובדים והצוותים שלכם והקדישו את הזמן, היכולות והכישרון שלכם ליצירת מיכל ארגוני נכון שבתוכו הארגון יוכל לתפקד באופן הטוב ביותר. צרו תשתיות ארגוניות מיטביות ונהלו אותם לשביעות רצונכם, גייסו את האנשים הנכונים, מקדו את החזון הארגוני ותנו ביטוי אמיתי לדרך הארגונית הייחודית. כך, יוכלו הצוותים לבצע את עבודתם בכיוון הנכון ובעצמאות מלאה. והיזהרו, זה ממכר (:
איה לחמי היא מנכ”לית איה לחמי יועצים בע”מ ויועצת ארגונית בכירה, המתמחה בייעוץ לסטארט-אפים. לנגד עיניה חזון בו נשים לא חוששות לעמוד בראש ארגון ולכהן בתפקידי מפתח, עובדים מגיעים מלאי מוטיבציה לעבודה, ארגונים מנהלים את הצמיחה נכון וחדשנות בתחום ה-HR לא מהווה עוד איום, אלא דרייב ממשי לעשייה.