איך לתת אוטונומיה לעובדים ולהצליח לישון בלילה

“אני מחפשת מקום שבו ישמעו אותי וארגיש שאני משפיעה”, או –

“מקום העבודה בשבילי, הוא זה שבו סומכים עליי ונותנים לי חופש לעשות את הדברים בדרך שבה אני מאמין”

בשנה האחרונה לא עובר שבוע בלי שאני שומע משפט כזה. אם אתם מנהלים, בטח שמעתם משפט כזה או דומה לו בשנה האחרונה, כשראיינתם מועמדת או ניהלתם ראיון עזיבה.

הצורך באוטונומיה תמיד היה שם, רק שבעבר, היה קל יותר להתעלם ממנו. מנהלים יכלו לעשות כאילו הם לא שומעים, ומי שמחפש אוטונומיה, אז שילך וימצא אותה במקום אחר. בעבר היה מאוד ברור מה עובד נותן ומה הוא מקבל ממקום העבודה ואוטונומיה לא היתה שם בצ’ק ליסט. אבל המציאות השתנתה, ובעולם העבודה החדש יש צק’ ליסט מעודכן שכולל בין היתר שורות כמו “חופש לבצע את המטלות בדרך הנכונה בעיני” או “מקום להביא את החשיבה שלי והידע שלי לביטוי”.

איך אוטונומיה תעזור לכם לנהל

בשיחות עם קהילות המנהלים שאני מוביל, הצורך באוטונומיה עולה כמעט בכל מפגש: “הם רוצים לקבל בעצמם החלטות, ולהרגיש שסומכים עליהם”, “הם רוצים שיאמינו בהם ויאתגרו, אבל לא יגידו להם איך לעשות את העבודה ומתי לבוא למשרד ומתי ללכת”. אני שומע בשיחות האלו הרבה מצוקה מצד המנהלים, שנדרשים להתמודד עם הצרכים האלו בלי כלים, וברקע המנהלים שלהם, חלקם מהעולם הישן, שיוצאים מדעתם כש”המשרד ריק בחמש” ומעדיפים לתת למפתחת הבכירה כדי שיעשה אותה כמה שיותר מהר את המשימה ולא “לבזבז זמן על ניסויים והתפתחות אישית של עובד אחר”.

אוטונומיה מובילה למחויבות. ומנהל שילמד לאפשר אותה, יקבל תוצרים שלעובד שביצע אותם היה אכפת, הוא השקיע, היה נחוש ורצה מאוד שהם יצליחו. כשעובד מקבל אחריות מלאה על פרוייקט מסויים היה מחויב יותר לסיימו בזמן ובאיכות הגבוהה ביותר.

אנחנו חיים בתקופה של שינויים אדירים בעולם העבודה, ואחד מהם הוא תהליך שבו מתעצב ומתפתח תפקיד המנהל. המנהלים הם כבר לא “המומחים שיודעים הכל”, הם כבר לא סמכות הידע העליונה, והתפקיד החדש שלהם, הוא לאפשר לאוסף האנשים סביבם, להביא את הגרסא הטובה ביותר שלהם במסגרת העבודה. חדשנות, יצירתיות ופתרון בעיות מורכבות, הן התנהגויות שזקוקות לסביבה אוטונומית כדי להתרחש. וכדי לייצר סביבת עבודה כזו, מהנהלים חייבים לסמוך ולתת לאותם עובדים לחשוב, להחליט ולבצע את המשימות בדרך הנכונה ביותר בעיניהם.

מרבית המנהלים שאני עובד איתם, עובדים בסטארטאפ. ולמדתי שכשמדובר בסטארט-אפ, החשיבות של לתת אוטונומיה לעובדים גדולה אף יותר מבשאר הארגונים, מכמה סיבות: גם כי, מרבית העובדים שבוחרים להצטרף לסטארט אפ עושים זאת, כי הם מתרגשים בסביבה של חוסר וודאות ופורחים כשצריך לייצר משהו שאין, חדש, מהתחלה. בנוסף, בסטארט אפ, יש מעט משאבים והחברה לרוב קמה, כדי לתקן משהו גדול ושבור או כדי לפתור בעיות שאיש עוד לא פתר (לפחות לא ככה), וכדי להצליח לעשות את זה, העובדים חייבים לנסות, לקחת סיכונים ולהעז וכל אלו משאירים למנהלים מעט מקום לשליטה והופכים את מתן האוטונומיה, למרכיב קריטי בהצלחה של אותן חברות. והמנהלים שם מבינים שהם חייבים להטמיע בתוך התרבות הארגונים של החברה ערכים והתנהגויות שמעודדים אוטונומיה ולקיחת אחריות.

אז למה אם כולם יכולים להרוויח מאוטונומיה, למה כל כך קשה לנו כמנהלים, לשחרר את השליטה? לסמוך? לאפשר לעובד או למנהל תחתינו לעשות את הדברים כפי שהוא מבין? לתת בו אמון מלא? לתת לה להכשל כדרך בה היא תלמד? מה מעכב אותנו? ממה אנחנו חוששים?

ארבעת הקריטריונים שעוזרים להבין עד כמה אפשר לתת אוטונומיה בארגון

אוטונומיה לא מתאימה לכולם ובכל זמן. כדי שהיא תעבוד, אנחנו צריכים לבחון ארבעה מימדים –

מוכנות, רצון, אפשרות, תרבות ארגונית.

1. מוכנות: האם יש לעובד את המיומנויות והידע הנדרשים לו כדי לבצע את המשימות? האם כשניתן לו חופש לבצע את המשימה בדרך שלו יהיו לו הכלים להבין איך בכלל לגשת לבעיה?

2. רצון: האם העובד רוצה לקחת אחריות, לקבל אוטונומיה ולהחליט בעצמו? האם הוא מאמין בעצמו? מרגיש מסוגלות? זה עלול להיות מאיים ומפחיד וסביר שיכשל בפעמים הראשונות, אולי הוא בכלל רוצה שתגידו לו אתם מה ואיך לעשות ותעזבו אותו בשקט?

3. אפשרות: האם אני כמנהל מאמין שהוא מסוגל? האם ניתן לקחת את הסיכון העסקי שהעובד יטעה (טעות עלולה לעלות כסף רב) ולאפשר לו להוביל באופן אוטונומי?

4. תרבות ארגונית: האם התרבות הארגונית מעודדת אוטונומיה? האם לגיטימי לשלוח עובד במקומי לפגישות כי אני סומך עליו? ואיך יתייחסו אליו המנהלים האחרים בפגישה? האם לגיטימי לתת לעובד שלי, אותו אני רוצה לפתח משימה מול לקוח אסט’ בארגון בו אני עובד? ומה יגיד המנהל שלי?

לתת אוטונומיה זה קשה, מאוד לא טבעי לרובינו, ונוגד את הצורך שלנו בשליטה.

לא מזמן שיתפה אותי מנהלת באחד הארגונים עמם אני עובד וסיפרה שהיא לקחה משימה, קיבלה אישור מהמנהלת שלה,ישבה עם אחד העובדים שאותו רצתה לפתח, הסבירה לו מה המשימה ולמה היא חשובה, עברו שבועיים והוא לא עמד ביעד, הגיש באחור תוצר ברמה נמוכה, מלא טעויות והיא ישבה כל הסופש כדי לבצע בעצמה מחדש את המשימה. מתסכל.

לתת אוטונומיה זו מיומנות, לא נולדים עם זה, לומדים את זה ואפשר להתאמן עד שמצליחים.

הנה כמה כלים שבהם אני משתמש בתוכנית “אימון שרירי שחרור השליטה” שאני עושה עם מנהלים שיוכלו לעזור לכם לעשות את זה טוב יותר:

תיאום ציפיות

השלב הראשון והחשוב במתן אוטונומיה, הוא תאום הציפיות. בשלב הזה, אתם מתארים לעובד כיצד תראה הצלחה במשימה, מה חשוב לכם ומה הייתם רוצים לקבל, מה גבולות האוטונומיה ומתי הוא מפעיל אתכם?

באחד מארגוני הפיתוח אותם אני מלווה, החליט מנהל הפיתוח לתת לאחד המפתחים הפחות מנוסים להוביל פיתוח של פיצ’ר במוצר. אותו מפתח השקיע המון בכתיבה, התייעץ עם מפתחים מנוסים ממנו, עמד בלוחות הזמנים וסיים בזמן את העבודה, הוא מאוד רצה והשתדל להצליח במשימה. החלק שעבד פחות היה, כשהוא סיים את חלקו והעלה את הקוד לסביבת העבודה (פרודקשן). בעקבות טעות שעשה, הסביבה שבה משתמשים כל לקוחות החברה קרסה וצוות של כמה מפתחים נדרש לתקן את התקלה, בזמן שאחרים היו בשיחות הרגעה עם הלקוחות.

תאום ציפיות בנוגע לתהליך הבדיקה של הקוד לפני שהוא עולה לאוויר היה חסר. אם חשוב לכם שיואב המפתח הבכיר יעבור על הקוד שכותב אורי המפתח איתו אתם עובדים על אוטונומיה, דאגו שידע על כך. ככל שתתאמו ציפיות באופן ברור יותר, (ברור למאזין, לא לכם) כך סביר יותר שתתקבל תוצאה ממנה תהיו שבעי רצון, רמת התסכול תפחת, רמת האמון תעלה ותתקבל תוצאה שתגרום לכם לרצות ולתת אוטונומיה שוב.

כנות

החלק השני והחשוב מאוד, בהמשך לתאום הציפיות עם העובדים, הוא תאום הציפיות מול עצמכם. לשחרר שליטה זה כואב, ומנהלים שלהם קשה לצפות במישהו אחר מבצע את העבודה מעדיפים פעמים רבות להתרחק או להתנתק מהסיטואציה. ואז, כשמתקבלת תוצאה שונה לגמרי מזו אותה הם היו משיגים, הם לוקחים מיד שליטה ו”מתקנים”.

אבל זו לא הדרך לתת אוטונומיה.

אם נתת לעובדת שלך להוביל את הקמפיין מול הלקוח ובפגישת ההצגה היא נצמדת למצגת ולא רגישה וקשובה ללקוח שמאזין, אל תתקן לה את הטעויות באמצע הנגינה, אל תענה ללקוח במקומה, תן לה משוב בנחת ואחרי שהשיחה הסתיימה, למד אותה למה חשוב לשים לב ומיד תן לה עוד הזדמנות. העובדים שלהם תנתן האוטונומיה, יבצעו את המשימות, יקבלו את ההחלטות ויגישו את התוצרים בהכרך באופן שונה מהדרך בה אתם הייתם עושים זאת. זו אחריות חדשה עבורם, הם חושבים אחרת מכם, ולכן תאום הציפיות מול עצמכם בנוגע לדרך, לפעולות שלהם לאורכה ועובדה שתתקבל תוצאה שונה מזו שאתם הייתם משיגים,הוא קריטי.

איזון עדין

לכל עובד ובכל פרוייקט, דרושה מידה שונה של אוטונומיה, ואתם כמנהלים צריכים לנהל כל אחת מהסיטואציות בהתאם. יהיו מקרים בהם תצטרכו לתת הכוונה כללית ובאחרים, תעברו לשבת בחדר עם העובד, ותיהיו בשקט בכסא לידו, כדי להיות שם עבורו ולענות על שאלות במהירות. יהיו פרוייקטים בהם טווח הטעות שתאפשרו קטן, כי מעורבים בהם ממשקים רבים כולל לקוחות גדולים, ותדרשו לסייע בתקשורת מולם ולהכווין ויהיו כאלו שהתוצר שלהם הוא יחידה עצמאית ובלתי תלויה של פתרון ובהם תאפשרו לטעות אפילו כמה פעמים.

החכמה היא לזהות מה נכון, מתי נכון ולמי, לתאם ציפיות ולנהל בהתאם. כדי לתת אוטונומיה באופן מוצלח, אתם תדרשו לתכנן מראש מה ואיך וולהתאים למצב.

מסוגלות

“עובד צריך מנהל אחד שיאמין בו” היה כותב הרב קרליבך אם היה חי כיום.

תפקידכם כמנהלים שרוצים לתת אוטונומיה הוא בין היתר לפתח אצל העובד את תחושת המסוגלות. (חוללות עצמית). הפסיכולוג אלברט בנדורה, שתבע את המושג, גילה, שמסוגלות עצמית היא שקובעת במידה רבה את היכולת שלנו להתמיד במשימות ולסיים אותן גם כשאנו נדרשים להתמודד עם אתגרים. כדי שאוטונומיה תחווה כחיובית, חשוב שתלוו את העובדים באתגרים ותטעו בהם את תחושת המסוגלות, את הידיעה שלמרות הקשיים והטעויות בדרך, אתם מאמינים ביכולת שלהם להצליח.

את ניסים יזם מוערך וסטארטאפיסט בנשמה פגשתי כשביקש שאבוא לסייע לארגון שגייס המון כסף, לצמוח בריא ומהר. אחרי שבועיים של שיחות עם ההנהלה והעובדים, חזרתי אל ניסים והודעתי שאני לא אוכל לקחת את העבודה כי “אין לי עם מי לעבוד” וכל מה שאני שומע זה מה אי אפשר וכל רעיון נגמר ב”ניסינו וזה לא עובד”. זו כמובן היתה פרובוקציה כדי לעזור לניסים להבין, שזה שהוא מומחה מנוסה שעשה כמעט כל תפקיד בסטארטאפים הוביל אותו להיות “אחד שיודע” והתרבות הארגונית שפיתח סביבו היא של אנשים ששמעו כל הזמן מה הם עושים לא טוב, ובמה הם טועים ואיך לא לעשות עד שהפסיקו לנסות. התהליך עם הצוות של ניסים היה ארוך וקשה והתמקד בהחזרת תחושת המסוגלות לארגון.

ביטחון פסיכולוגי

אוטונומיה מצליחה רק, בסביבה בה מרגישים העובדים בטוחים. בטוחים להודות בטעות, לשאול שאלה או לבקש עזרה.

בסביבה בה מחפשים אשמים, מתפרצים, קוטעים, פועלים בחוסר סבלנות יצמחו עובדים שותקים, כנועים שלא יקחו סיכונים ולא יצמחו. אוטונומיה זקוקה לבית גידול מתאים כדי לפרוח. תפקיד המנהל לייצר עבור העובדים שלו סביבה בטוחה להגדיר התנהגויות מקובלות וכאלו שלא, ולהקפיד על כך.

בצוות של נעה, אותה אני מלווה בשנים האחרונות, יש חמישה מנהלי הצלחת לקוחות, לכאורה, כל אחד מהם אחראי על הלקוחות שלו ואין ממש צורך בעבודה משותפת. מאחר ומדובר בלקוחות ענק המפוזרים בעולם, גייסה נעה מנהלי לקוחות מנוסים ומעולים. כדי לייצר סביבת עבודה, בה הם משתפים אחד את השני, מתייעצים וחושבים כצוות הטמיעה נעה פגישות תחקיר בהן משתף בכל פעם אחד מאנשי הצוות בתחקיר שערך על אחד הלקוחות. בתחילתה של כל פגישה מוצג שקף ובו כללי ההתנהגות במפגשים, כשהרעיון שעומד בבסיסם הוא הקשבה, המנעות מהפניית אצבע מאשימה ופתיחות מחשבתית לרעיונות של אחרים. נעה הבינה, שכמנהלת תפקידה להביא את כלל היכולות של חברי הצוות לידי ביטוי וכדי שאלו יקבלו מקום היא משקיעה ביצירת הסביבה שתאפשר לדעות השונות להשמע.

שקיפות

אתם זקוקים לשליטה, גם אני. זה שריר מכווץ וקשה לשחרר אותו. אתם מומחים ויודעים לעשות בדיוק את הדברים, הייתם שם וכבר אמרנו שאחד האתגרים הגדולים באוטונומיה הוא העובדה שמישהו אחר, שהוא לא אתם, עושה את מה שאתם הייתם עושים (כנראה) הרבה יותר טוב. כדי לעזור לעצמכם לשחרר, לסמוך ולאפשר אוטונומיה אתם זקוקים למידע. הידיעה שדברים קורים, מתקדמים, שיש תנועה קדימה, מגדילים אצלינו את רמת הוודאות ומקטינים את תחושת העמימות שלרוב באה עם חוסר אונים ומייצרת מתח.

אם אתם רוצים לישון בשקט, ולא לשלוח מיילים והודעות בסגנון ” יש עדכונים?” או “איך הולך” ולשגע את העובדים שלכם ובאמת לסמוך עליהם, בנו יחד עם העובדים, מנגנוני דיווח. זה יכול להיות סיכום בסלאק כל שעה של ההתקדמות, זה יכול להיות מסמך משותף אותו מעדכנים בסוף כל יום וזה יכולה להיות ישיבת עדכון איתה פותחים כל בוקר “דיילי” ככל שאלו יגיעו באופן שוטף, פשוט ולא מעמיס כך תרגישו שאתם “בעניינים” ותהליך מתן האוטונומיה יהיה פחות כואב ומפחיד עבורכם.

פיתוח אישי

אוטונומיה צריך לתת בזהירות, בתבונה וברגישית. אוטונומיה היא לא “לזרוק למים” או לתת לעובד “שיעשה מה שהוא חושב”, כדי שהעובד יצליח במשימות שנתתם לו, חשוב לתת לו כלים להצלחה. להבין מה הוא צריך, מהיכן הוא יכול לקבל עזרה ולוודא שזו ניתנת. אני כמנהל במשך הרבה שנים, אהבתי להשתמש בכלי הקרוי “מפת עכביש” ובו אפשר לרשום את כל המיומנויות הנדרשות למשימה מסויימת ולבקש מהעובד לדרג את מומחיותו בכל אחת מהם, כך שמתקבלת מפה המסמנת בצבעים את האיזורים המכוסים ואת אלו שאותם חייב העובד לפתח כדי להצליח במשימה.

בשלב הראשון מפו את סט הכישורים הנדרשים לביצוע המשימה ואת אלו שמביא עמו העובד. השקיעו בהכשרות והקניית מיומנויות, על מנת שיהיו למבצע המשימה את הכלים והידע הדרושים להצלחה חשוב לא רק לתת אוטונומיה, אלא להדריך ולהכשיר במיומנויות הנדרשות כדי לאפשר הצלחה.

אוטונומיה – זה שווה את המאמץ

אוטונומיה היא ככל הנראה היא המיומנות הניהולית המשמעותית ביותר אותה תפתחו בתקופה הקרובה, היא דורשת השקעה, לוקח זמן ללמוד כיצד לעשות אותה היטב והיא תקח אתכם לתהליך התפתחות אישית וצמיחה כמנהלים. תחשבו עליה כשעור פילאטיס מכשירים, כזה שמותח את השרירים ואלו מכם שיבחרו להתאמן בשחרור השליטה ומתן אוטונומיה, יהפכו מנהלים טובים יותר, יקבלו מהצוותים שלהם הרבה יותר איכות, מחויבות ואחריות. אם גייסתם נכון, אז יש לעובדים שלכם את מרבית מה שהם צריכים כדי להצליח, עכשיו נותר לכם כמנהלים לאפשר להם, באחריות ובהתאם ליכולות שלהם.

אורן ישראלזון – יועץ ארגוני, מלווה פאונדרים והנהלות בתהליכי צמיחה. מומחה בפיתוח מנהיגות עסקית בסטארטאפים. מוזמנים לעקוב אחריי כאן