פוסט אורח | רן ארז
תחשבו על המוצר שאתם הכי אוהבים. זו יכולה להיות אפליקציה, שירות או מוצר פיזי שאתם מפיקים ממנו ערך. מה הדבר שאתם הכי אוהבים במוצר הזה? יצא לכם לחשוב פעם למה החליטו לפתח את הדבר הזה?
עכשיו אני רוצה שתחשבו על מוצר שאתם ממש לא סובלים, מוצר שהשתמשתם בו פעם אחת ופשוט לא הבנתם מי החליט לבנות אותו ככה.
נעים להכיר, אני רן ואני מנהל מוצר.
מנהל מוצר?
אם תחפשו ברשת את התפקיד ״מנהל מוצר״ (Product Manager), תגלו שיש אינסוף הגדרות שונות, והאמת היא שגם שני מנהלי מוצר שיושבים באותו משרד כנראה עושים תפקידים שונים בתכלית.
מנהלי מוצר בהייטק אחראים על מה הוא המוצר שהחברה בונה, לאילו סוגי משתמשים הוא יפנה, מה היכולות החדשות שנוסיף למוצר, ובסופו של יום אחראים להוביל צוותים טכנולוגיים לבניית מוצר שמאזן בין פתרון בעיות למשתמשים לבין מענה לצרכי העסק.
במאמר תוכלו למצוא חמישה דברים שמנהלי מוצר עושים, שיכולים להפוך את החיים שלכם ליותר ממוקדים, פרודקטיביים ומוצלחים, גם אם אתם לא מנהלי מוצר. שנתחיל?
1. למצוא את הדרך המהירה ביותר לכישלון
בתפקיד הראשון שלי בתור מנהל מוצר, הייתי בטוח שאני הולך להפוך את המוצר שלי ל”מדהים ביותר עלי אדמות”. ישבתי במשך מספר חודשים במשרד שלי ותיכננתי לפרטי פרטים את כל היכולות שהמוצר החדש יעשה, את השווקים החדשים שניכנס אליהם, את מודל המחירים החדש שיאפשר לנו לגבות יותר, ואפילו את המסכים החדשים שנוסיף למוצר לקול תרועת הלקוחות המאושרים.
לאחר מספר חודשים ביקשתי רשות להציג את התוכנית בישיבת הנהלה ולאחר שסיימתי, שמעתי את המשפט הבא: “עבודה יפה מאוד רן, אין לנו תקציב לזה בשנתיים הקרובות”.
זה כאב.
כמה חודשים של עבודה קשה הלכו לפח כי כל הרעיונות היפים שהיו לי פשוט לא התכתבו עם המציאות.
מאז המקרה למדתי שאם אתה עושה ניהול מוצר לבד, אתה עושה את זה לא נכון. צריך לצאת לשטח כמה שיותר מהר כדי לספוג את הסטירה המצלצלת שרק המציאות יודעת לתת.
בואו נגיד את האמת: אף אחד לא אוהב להיכשל ובטח שלא להגיע לשם מהר., אבל מה אם הייתי מספר לכם שכישלון הרבה יותר כואב זה לעשות משהו במשך שנים רק כדי לגלות בסוף את גודל הטעות?
עבור מנהלי מוצר, הכישלון המרכזי הוא אם לא למדנו כלום ממשהו שניסינו לעשות. כאשר יש לי רעיון ליוזמה חדשה במוצר, אני שואל את עצמי:, איך אני יכול במינימום זמן ומאמץ לגלות איך הרעיון שלי ייכשל. כן כן, איך הוא ייכשל ולא איך הוא יצליח.
הקונספט הזה לא נובע מהכשלה עצמית, אלא דווקא להפך. אני מאמין שככל שנפנה מהשולחן את היוזמות הלא טובות, כך יהיה לנו זמן להשקיע ביוזמות הראויות באמת. אלו הן אותן יוזמות שלא משנה מה עשינו, לא הצלחנו למצוא הוכחה שהן ייכשלו וכתוצאה מכך יש להן סיכוי לא רע להיות מוצלחות.
אז מה אפשר לקחת מכאן?
שבו עם רשימת היוזמות שאתם רוצים לקדם. זה יכול להיות העסק החדש לפרחים דיגיטלים או הקונדיטוריה לאנשים שלא אוהבים מתוק שתמיד חלמת להקים, זה יכול להיות להתפטר מהעבודה הנוכחית שלכם וזה אפילו יכול להיות המנות בסעודה שאתם הולכים להכין לליל הסדר. יש לכם רשימת יוזמות? מצוין!
עבור כל יוזמה, תשאלו את עצמכם: מה ההנחה שאני מניח כאן, שאם היא לא מתקיימת כל היוזמה הולכת לקרוס? האם ההנחה שלי שיש אנשים שלא אוהבים מתוק נכונה? האם ההנחה שלי שכל המשפחה אוכלת בשר נכונה? מה שזה לא יהיה, לרוב יהיו מספר הנחות ״מסוכנות״ שאותן נרצה לבדוק כמה שיותר מהר.
לאחר שגיבשנו את רשימת היוזמות ואת ההנחות ה״מסוכנות״, נעבור לשלב השלישי שבו נשאל את עצמנו: ״מה המינימום שאני יכול לעשות כדי לנסות לאשש או להפריך את ההנחה הזו?״ זה יכול להיות סקר בקבוצת הפייסבוק – “אל-מתוקים”, או שאלה פשוטה בקבוצת הוואטסאפ המשפחתית “סדר 2021”.
לאחר שהצלחנו להוכיח את ההנחות הללו, נמשיך להנחות הבאות. ככל שנתקף יותר הנחות, כך נדע שאנחנו בכיוון הנכון להצלחה. מוזמנים להשתמש בטמפלייט הבא.
2. תעדוף כדרך חיים (או ״לשבור את הקרח״)
בדרישות התפקיד של מנהל מוצר מופיעים הרבה סעיפים שדורשים ניסיון מקצועי, ידע טכני, יכולות אנליזה והרשימה ממשיכה וממשיכה.
מה שלא מספרים למנהלי המוצר הצעירים הוא שאחד התפקידים המרכזיים שלהם יהיה להגיד את המילה ״לא״.
התפקיד של מנהל המוצר הוא להוביל צוות לבניית מוצר שמאזן בין פתרון הבעיות של המשתמשים שלו לבין מענה לצרכים של העסק.
מילת המפתח כאן היא ״לאזן״. איזון אין פירושו להגיד כן לכולם באופן שווה, אלא דווקא לעמוד על המשמר ולהיות מסוגל להגיד לא. רוב הפעמים לא נשתמש במילה ״לא״ אלא נשאל את עצמנו (ואת המבקש) האם זה בעדיפות לעומת שאר הדברים שאנחנו עושים.
להגיד ״לא״ זה לא מספיק כי גם צריך לדעת להגיד ״כן״ על היוזמות הנכונות.
אז איך יודעים על מה להגיד ״כן״?
זה הכל תלוי בכיוון שאליו אנחנו מובילים את המוצר. ניקח לדוגמא מוצר שאני מוביל היום בתחום צריכת תוכן חדשותי. מצד אחד אני יכול לבחור להציג סיפור חדשותי מכמה זוויות (ערך למשתמש) ומצד שני אני יכול להכניס פרסומות במקום עוד תוכן (ערך לעסק). אין כאן נכון או לא נכון, יש כאן עניין של כיוון. אם הכיוון שלי עכשיו הוא להעלות את כמות המשתמשים היומיים במוצר, כנראה שאבחר בראשון. מנגד, אם הסטארטאפ שלי על סף קריסה ומה שיציל אותו זה הגדלת הרווחים בטווח הזמן הקרוב, כנראה שנבחר ביוזמה השנייה.
אז מה אתם יכולים לקחת מכאן?
כשאני מנסה לתעדף את הדברים שאני רוצה וצריך לעשות, אני משתמש במתודולגיה מעולם ניהול המוצר שנקראית ICE , ראשי תיבות ל- Impact Confidence Ease ובעברית:
-
השפעה (I) – כמה השפעה אני חושב שתהיה ליוזמה הזו מ0-10.
-
ביטחון (C) – כמה אני בטוח שזו אכן תהיה ההשפעה של היוזמה מ0-10. בהקשר הזה ממליץ בחום על מאמר המעולה הבא (ספוילר: דעה אישית = 0.01).
-
קלות ביצוע (E) – לסיום, כמה קל יהיה להוציא את היוזמה הזו לפועל מ0-10. כאשר 1 זה על גבול ה״בלתי אפשרי״ ואילו 10 זה משהו שאתם יכולים ״לעשות מתוך שינה״.
לאחר שיש את כל המספרים, נכפיל את שלושתם ונקבל את ניקוד ה-ICE שלנו ליוזמה. הכלי הזה מאפשר לנו להשוות יוזמות שונות ולתעדף ביניהן.
נניח שאנחנו משווים בין בניית אתר בית או עמוד פייסבוק לעסק שלנו במטרה להגדיל את החשיפה שלנו:
ניתן לראות שציון ה-ICE של דף פייסבוק גבוה יותר ולכן כדאי לבחור ביוזמה הזו. מוזמנים להשתמש בטמפלייט הבא לתעדוף ICE.
3. לשאול “למה? למה? למה? למה? למה?”
לא, זה לא חיקוי של הבן שלי מנסה להבין למה אני לא מסכים לו לקחת עוד עוגייה.
לפני כמה שנים ניהלתי מוצר שאיפשר ללקוחות שלנו לצפות בכמויות גדולות של מידע מסוגים שונים במקום אחד (דמיינו ספרייה של תוכן כמו תמונות, וידאו וטקסט בנושא ממוקד). אחד הלקוחות האסטרטגיים שלנו ביקש שנפתח עבורו את היכולת להוציא את כל המידע לאקסל. בנקודה הזו, הייתי יכול להוביל את הצוות לפתח את היכולת הזו במוצר, אבל במקום לרוץ קדימה לפיתוח, שאלתי את הלקוח: “למה?”. התשובה שקיבלתי הייתה לא פחות ממדהימה בעיני:; “באקסל אני יכול לפלטר ולעשות חיפוש לפי טקסט וככה המשתמשים שלי רגילים לעבוד”. הלקוח אמר “אקסל” אבל בעצם ביקש יכולת לחפש ולפלטר את המידע. התובנה הזו איפשרה לנו לבנות יכולת שמשרתת גם את הלקוח הזה וגם לקוחות רבים נוספים שכלל לא ציפו לקבל את היכולת הזו.
השאלה “למה?” היא אחד הכלים החזקים בארסנל של מנהל מוצר. היכולת להמשיך ולצלוח את השכבה הראשונה והשטחית של “מה אנשים אומרים” ולהגיע לשכבות העמוקות של “מה אנשים מנסים להשיג”, תאפשר לכם לזהות צרכים משותפים ובעיקר כאבים משותפים שאתם והלקוחות שלכם חווים.
אז מה אתם יכולים לקחת מכאן?
אני רוצה להכיר לכם את מתודולגיית 5 Whys (או בעברית ״5 הלמות״). איך משפרים את הייצור של מכוניות ומצמצמים את הטעויות שבדרך? גם חברת טויוטה נתקלה באתגרים הללו ופיתחה בשנות ה-50 של המאה הקודמת את שיטת ה- 5 Whys .
השיטה מתבססת על העיקרון שככל שנשאל יותר פעמים ״למה?״ כך נגיע קרוב יותר לסיבה המרכזית שבגינה בעיה כלשהי קרתה. ניקח לדוגמא אירוע של השבתת מכונת הצביעה במפעל לייצור מכוניות.
מכונת הצביעה הושבתה
-
למה? כי השנאי שלה נשרף
-
למה? כי המכונה עבדה במשך 20 שעות רצוף
-
למה? כי היה עומס להוציא 1000 מכוניות נוספות לפני סוף השבוע
-
למה? כי נכנסו בקשות לא צפויות בתחילת השבוע
-
למה? כי הבקשה לייצור עודכנה על ידי איש המכירות שבוע לפני מועד האספקה (הסיבה האמיתית)
הגישה הזו נהדרת כדי להבין את המוטיבציות העמוקות שמניעות את הלקוחות שלנו לפעולה, או ,במקרה שלי, להשתמש באקסל.
4. גישת Strong Opinions Loosely Held
מכירים את זה שאתם משוכנעים שאתם צודקים? אין לכם צל של ספק שהרעיון הבא הוא הרעיון הגדול שיביא לפריצת הדרך לכם וללקוחות שלכם? ד״ר סוס היטיב לתאר את ההרגשה זאת כך:
״הי, עוד יש מקומות נפלאים לעבור,
תחרויות לנצח, נקודות לצבור.
משחקים מבריקים, תרגילים מעולים,
תנצח את כל המנצחים הגדולים!
יכירו אותך! תהיה מפורסם! תופיע בטלוויזיה בכל העולם.
חוץ… מאם אתה לא.
לפעמים אתה לא.
לפעמים זה קורה, תשחק לבד.
לא תוכל לנצח כי אין אף אחד״
לפעמים אנחנו לא…
אחד העקרונות החשובים למנהלי מוצר ב-Taboola הוא שעל מנהלי המוצר להיות בעלי דעות מוצקות לגבי המוצר שלהם, השוק, הכיוונים האסטרטגיים והכאבים של הלקוחות שלהם אבל, וזה אבל חשוב, להיות מסוגלים לשחרר את הדעות האלו ברגע שרואים נתונים שסותרים אותן. החשיבות של החלק הראשון של המשפט נובעת מהצורך של מנהל המוצר להוביל צוותים אל עבר אותו אוצר. ללא הביטחון הזה, קשה יהיה לסחוף ולהניע אנשים ללכת איתך בכיוון שלדעתך הוא הנכון. שימו לב שהטייטל “מנהל מוצר” מטעה מאוד מיסודו, מנהלת מוצר היא הרבה פחות “מנהלת” מאשר הפוקוס שלה על ה”מוצר”. החלק השני של המשפט מתמקד בעובדה שמנהל המוצר צריך לשמוח שהוא גילה שהדעה שלו אינה נכונה ולהיות מסוגל לשנות אותה כי בסוף ההצלחה של המוצר לא נמדדת בכמה פעמים צדקת באינטואיציה שלך, אלא בכמה מהר סיפקת ערך ופתרת בעיה כואבת עבור הלקוחות שלך.
מה אתם יכולים לקחת מכאן?
-
שלב ראשון – מה הדעות המוצקות שאתם מחזיקים? האם אתם בטוחים שללמוד מדעי המחשב יסדר אתכם כלכלית? אולי הפחד שבתור עצמאי אין ביקוש למקצוע שלכם? השאלה הראשונה שלכם צריכה להיות: “אולי יש מידע שסותר את אותה דעה מוצקה?”.
-
שלב שני – ברגע שמזהים שאכן יש מידע סותר הוא לשאול את עצמנו האם זה מקרי או שבאמת יש כאן מגמה? במידה ואתם מזהים שמדובר במגמה, תרגישו חופשי לשחרר את הדעה הזו באהבה. לשחרר דעה מוצקה ולא רלוונטית תאפשר לכם להכניס דעה חדשה ורעננה שיכולה לשנות לכם את החיים.
לקריאה נוספת על הגישה
5. שיפור מתמיד עד להצלחה
להיות מנהל מוצר זה קצת כמו להיות פיראט עם מפת אוצר, רק שבניגוד למפות האוצר שאנו רואים בסרטים, מנהל המוצר מחזיק מפה שבה נקודת ההתחלה ותיבת המטמון מסומנים, אך כל שאר המפה נמחקה לחלוטין. במפה של מנהלי המוצר לא מופיעים כל השרטונים, הסכנות וההזדמנויות בדרך, ומה שהופך את התמונה לעגומה אף יותר הוא שבניגוד לאוצרות שנקברו בחול לפני מאות שנים, אצלנו האוצר גם יכול להחליף את מקומו תוך כדי תנועה. מי הפיראט השפוי שהיה מוכן לצאת למסע הזה?
אז איך בכל זאת מנווטים בלי שכל המפה ברורה בתחילת המסע? צעד אחד בכל פעם, העיקר לכיוון הנכון.
לרוב, הרעיונות הראשונים שלנו והיוזמות שאנחנו נוציא לפועל לא יהיו מושלמות ברגע ההשקה. בכל פעם שיוזמה שלנו נמצאת בחוץ היא נתקלת בהתנגדות או בחיכוך וכל חיכוך הוא הזדמנות לעשות מקצה שיפורים (להלן איטרציה) כדי לשפר את דרך המכירה, סוג המוצר ואת הערך שהלקוח יקבל בסוף התהליך.
אז מה אתם יכולים לקחת מכאן?
בכל פעם תבחרו אספקט אחד בשירות או מוצר שלכם ותתמקדו בלשפר אותו. תדמיינו שכל החוויה מרגע שהלקוח פוגש אתכם בפעם הראשונה ועד שהוא מספר לחברים שלו על השירות המדהים שלכם היא צינור ארוך. התפקיד שלכם הוא לחפש את המקום שבו יש את הכי הרבה ״סתימות״ ולפתוח אותן. ברגע שהמים זורמים, תעברו לנקודה הבאה בצינור.
ואם אנחנו כבר בנושא של שיפור מתמיד עד להצלחה…
את השיחות שלי עם מנהלי ומנהלות מוצר לעתיד אני לרוב מסיים בשאלה הבאה: ״אם היום תחליטו שבכל יום במהלך השנה אתם משתפרים ב1%, בכמה אחוזים לדעתכם תשתפרו עד סוף השנה? “
התשובות לרוב מתחלקות לשתיים. הקבוצה הראשונה עונה באופן אינטואיטיבי 365% ואילו הקבוצה השנייה עונה, באופן לא פחות אינטואיטיבי, ״פי אלף״.
האמת היא שהתשובה נמצאת באמצע וליתר דיוק, אם נשקיע בשיפור מתמיד של 1% בכל יום, בסוף השנה נמצא את עצמנו פי 37 יותר טובים מנקודת ההתחלה שלנו.
אתם עשיתם את ה-1% שלכם להיום, בהצלחה מחר 🙂
היי, אני רן ארז, ביום יום מנהל מוצר בכיר ב-Taboola ובלילה לילה מנהל את קהילת Becoming Product Managers שנועדה לעזור לאנשים מוכשרים להיכנס לתפקיד הראשון בניהול מוצר ולהצליח בשנה הראשונה לתפקיד. מעבר לעבודה ולקהילה אני מלמד ב-Jolt את ״מבוא לניהול מוצר״ ומאמין שניהול מוצר הוא הרבה יותר מסתם Day Job, אלא דרך חיים.